Maailman suurimmissa teknologiayhtiöissä tehdään todennäköisesti jotain oikein. Yhtiöt ovat menestyneet ja jatkaneet menestymistään vuodesta toiseen, vaikeuksista ja epäonnistumisista huolimatta. Applelle, Amazonille, Facebookille tai Teslalle olisi vaikea kuvitella Nokian kohtaloa.

HS Visio tapasi kaksi suomalaista yhdysvaltalaisella teknologiajätillä työskennellyttä huippuammattilaista, jotka tässä jutussa pohtivat oppejaan maailmalta. 

Patrik Gayer siirtyi viime vuoden loppupuolella Teslalta suomalaiseen Silo AI -tekoäly-yhtiöön. Mikael Silvanto on taas tehnyt yli kymmenen vuoden uran Yhdysvalloissa. Applella hän työskenteli kahdeksan vuotta muotoilutiimissä, joka suunnitteli muun muassa Imac-pöytätietokoneita ja Ipad Pro -taulutietokoneita.

Mikael Silvanto aloitti Applella suunnittelijana samana vuonna kuin yhtiön perustaja Steve Jobs kuoli syöpään. Jo silloin Apple oli suuri ja menestynyt, mutta kasvu on jatkunut. Tätä nykyä Apple on yksi maailman suurimmista yhtiöistä.

Kun esittää kysymyksen, mitä joku tietty yritys tai jotkut yritykset ylipäätään ovat, silloin vastaukset jäävät helposti pintapuolisiksi. Moni toteaa yrityksen olevan sitä, mitä se asiakkailleen tekee. Teknologiayhtiö on teknologiaa kehittävä yhtiö.

Silvanto on pohtinut asiaa syvemmin. Hän on rakentanut oman teoriansa siitä, mistä teknologiajäteissä on kyse.

Hän toteaa, että Googlen, Metan ja Facebookin vertailu on kuin tutkisi rinnakkain eri uskontoja. Yhtiöissä ei kuitenkaan ole kyse uskonnosta vaan jaetusta ja syvästä yhteisestä ajatuksesta toteuttaa asioita.

Arvoiltaan ja toimintatavoiltaan kaikki teknologiajätit ovat erilaisia. Kaikkia teknologiayhtiöitä yhdistää kuitenkin se, että ne ovat omistautuneet nopealle ja laadukkaalle päätöksenteolle.

Teknologiayhtiöt ovat päätöksentekokoneita, jotka pyrkivät erinomaisuuteen. Kaiken keskiössä ei siis välttämättä olekaan teknologia vaan se, miten tehdään mahdollisimman nopeasti mahdollisimman laadukkaita päätöksiä.

”Applea ei ole ohjaa mikään evil master plan vaan esimerkiksi tavoitteena on voinut olla kehittää tuote, jota on maagisen helppo käyttää. Liikevoiton tavoittelu ei ole ollut ajava asia, mutta toki jälkikäteen on todettu, että resepti on toimiva myös liiketaloudellisesti.”

Silvannon mukaan buddhalaisuuden vaikutus Applen kulttuuriin on ollut merkittävä, todennäköisesti merkittävämpi kuin yhdenkään liiketaloudellisen opinkappaleen. Steve Jobsin harjoittamassa buddhalaisuudessa korostetaan muun muassa yksinkertaisuutta, avointa mieltä ja uusien näkökulmien tutkimista. 

Tavallaanhan voi ajatella, että uskonnot, kultit tai filosofiat ovat uskomusjärjestelmiä suurien ihmisjoukkojen ohjaamiseen. Ennen maallistunutta aikakauttamme uskonnot tarjosivat merkityksiä elämään. Ne ohjasivat ihmisten toimintaa arvoillaan. Maanpäällisen aherruksen päätteeksi luvattiin pääsy paratiisiin. 

Tietyllä tavalla teknologiayhtiöt tekevät samaa. Ne antavat työntekijöilleen tunteen merkityksestä. Ne ovat sääntöjärjestelmiä, jotka ohjaavat työntekijöitä. Voi myös ajatella, että teknologiayhtiöt luovat visioita jostain paremmasta. Uskontoihin verrattuna erona on se, että teknologiayhtiöt onnistuvat luomaan konkreettisesti jotain taianomaista maan päälle.

Silvanto vaikuttaa innostuvan uskontovertauksesta, mutta hän huomauttaa, ettei yrityskulttuureista ole oikeasti hengellisyyden korvaajiksi. Hän myös toteaa, että lopulta buddhalaisuus ei ole uskonto vaan filosofiasuuntaus ihmismielen ja tietoisuuden muuttamiseen. 

Ja siitä päästäänkin takaisin maan päälle konkretiaan.

Silvannon mukaan Applen kulttuurissa työntekijöillä tuntui olevan ihmeellinen kyky muuttaa mieltä. Projekteissa saattoi olla hyvinkin eriäviä mielipiteitä.

”Ihmiset suhtautuivat intohimoisesti omiin ideoihinsa. Mutta he kykenivät silti muuttamaan näkemyksensä sekunneissa tai minuuteissa, jos projektille valittiin jokin tietty suunta, joka ei aluksi ollut heille mieleinen.”

Silvanto toteaa nähneensä eurooppalaisissa yrityksissä päinvastaista. Joskus työntekijät saattavat katkeroitua ja menettää motivaationsa, jos projektissa ei valita heidän haluamaansa suuntaa. Alkaa oman jalan sahaaminen, ”kun minä olisin halunnut tällä tavalla” -mökötys.

Applella ei myöskään ollut kirjattu yhtiön tarkkoja toimintaperiaatteita mihinkään. Ei ollut mitään opusta, jossa olisi kerrottu, että Applella menetellään tietyssä tilanteessa juuri tietyllä lailla. Täyttä säännöttömyyttä se ei kuitenkaan tarkoittanut. 

Jos Silvanto määrittelee teknologiajätit äärimmäisen hienostuneiksi päätöksentekokoneiksi, niin on pureuduttava siihen, mitä päätöksenteko ylipäätään tarkoittaa.

Silvannon mukaan päätöksenteon voi ajatella tarkoittavan yrityksessä valintaa siitä, mihin resursseja ohjataan.

Yhtiönä Apple oli hierarkkinen. Päätöksistä oli selkeä vastuu aina jollakin. Mutta vastuuta oli myös jaettu. Päätöksen laatu oli eri henkilön vastuulla kuin itse päätös. Käytännössä siis tietyn tuotteen toimivuudesta vastasi eri henkilö kuin tuotteen niin sanottu tuoteomistaja.

Päätöksen laatuun vaikutti se, että tiimit olivat monimuotoisia. Osaajia oli ympäri maailman ja eri kulttuureista. Silvanto toteaa, että akateemisessa tutkimuksessa on todettu, että parhaiden ideoiden laatu kasvaa monimuotoisissa tiimeissä. 

Joskus Applella saatetaan laittaa useita tiimejä työstämään samaa asiaa. Lopulta paras konsepti valikoituu kilpailevia vaihtoehtoja vertailemalla.

Applella vallitsi vahva meritokratia. Paras insinööri johti insinööriosastoa. Paras designer veti muotoilutiimiä. Menestyksestä palkitaan ja annetaan kunniaa. Jokainen päätös henkilöityy johonkuhun. 

Se myös tarkoitti, että Applella oli onnistuttu välttämään perinteisen suuryhtiön paisunut päätöksentekoketju. Sellainen, jossa eri portaissa istuu eri tason johtajia, joista jokaisen on liian helppo sanoa muutoksiin ei.

Silvanto pitääkin Applea päätöksentekoprosessiltaan pienen yrityksen kaltaisena, vaikka kyseessä on järkälemäisen suuri yhtiö. Työntekijöitä Applella on tätä nykyä yli 160 000. 

 Vaikeat päätökset ovat aina jonkun vastuulla eikä niitä ole piilotettu näennäisesti komiteoille.

Aikoinaan Applen perustaja Steve Jobs kysyi retorisesti, kuinka monta komiteaa Applella on. Hän vastasi heti perään. ”Nolla!”

Se näkyi yhtiön toiminnassa, mutta myös toimitilojen suunnittelussa. Palaverit, jos niitä oli, pyrittiin pitämään lyhyinä. Siinä auttoi, että palaverihuoneissa ei ollut tuoleja. Seisomapalaveri oli käytetty konsepti.

Kokouksien sijaan Applella tehtiin töitä työsessioissa, joihin saattoi osallistua usea ihminen.

Applella oli käytössä vahva viikkoajattelu, mikä tarkoitti, että viikko oli työnteon yksikkö. Siitä Silvanto toteaa tykänneensä. Asioita tehtiin vauhdilla ja keskittyneesti. Silvannon mukaan viikko Applella vastaa suunnilleen kuukautta jossain toisessa yrityksessä. Päivä Applella on taas kuin viikko jossain toisessa yrityksessä.

Silvanto on tehnyt Applen jälkeen lukuisille yhtiöille neuvonantajana töitä. Hän toteaa, että Applen tahdin jälkeen muiden yritysten työtahti tuntuu samalta kuin kelluisi veden alla. Näkymät ovat sumeat ja liikkeet hitaita.

Yhdysvaltalaisissa teknologiayhtiöissä on tyypillisesti tiukat salassapitosopimukset. Silvanto ei siksi myöskään pysty puhumaan yksityiskohtaisella tasolla työstään. 

Hän kuitenkin kertoo esimerkin. Kerran eräässä projektissa Silvanto tarvitsi avukseen materiaali-insinöörejä. He työstivät Silvannolle 13 vaihtoehtoista materiaalia. 

”Jouduin sanomaan, että nämä kaikki ovat ihan paskoja. Kyyneleethän sieltä tuli. Mutta insinöörit menivät takaisin hommiin ja toivat kohta jotain ihan käsittämätöntä.”

Vaatimukset olivat kovia. Mutta Silvanto huomauttaa, että Applella suhtautuminen epäonnistumiseen oli myös hyväksyvä. Se oli olennainen osa työkulttuuria. Vaikeita asioita tehdessä on todennäköistä, että epäonnistuu.

Silvantoa kuunnellessa on helppo ymmärtää, että Applen kaltainen työpaikka ei silti sovi kaikille. Moni Applen työntekijä inspiroitui Silvannon mukaan itsensä ylittämisestä ja vaikeuksien läpi pääsemisestä. Hän itse vertaa työskentelyä Applella huippu-urheiluun. Ja onhan se selvää, että vaikka pitäisi juoksusta, niin ei silti välttämättä pitäisi juoksemisesta huippuammattilaisena.

Yhdysvaltalaisuus vaikuttaa tarttuneen Silvannon ilmaisuun. Hän sanoo usein, että Applella tehtiin ”mielettömiä” tai ”käsittämättömiä” juttuja. Toisaalta se pitää myös paikkansa.

Kun Silvanto aikoinaan vielä opiskeli teollista muotoilua silloisessa Muotoiluinstituutissa Lahdessa, erään kurssin aikana tuli Nokian huippuammattilainen kertomaan, miten muovivaluja tehdään. Hän selitti, mitä kaikkea muovivaluissa ei voi tehdä. Seuraavalla viikolla Apple julkaisi tuotteen, joka kumosi kaikki Nokian luennoijan puheet. Silvanto päätti haluavansa töihin Applelle. 

Yhdeksi Applen menestyksen syyksi Silvanto nostaa sen, että yhtiöön on hakeutunut töihin teknologiateollisuuden parhaita ammattilaisia. Taustalla saattaa olla halu tehdä asioita mahdollisimman hyvin. Tai sitten tehdä jotain, joka on vielä mahdotonta.

Unelmiensa työpaikasta Silvanto kertoo lähteneensä siksi, että Applen päämuotoilija, läheinen kollega ja mentori, Jonathan Ive jätti yhtiön. Toinen syy oli halu siirtyä ”makeiden tuotteiden suunnittelusta makeiden firmojen rakentamiseen”. 

Sam Altman, Mark Zuckerberg, Elon Musk, Bill Gates muiden muassa. Parikymmentä teknologiayhtiöiden johtohahmoa, varsinainen miespaneeli, kokoontui viime vuoden elokuussa Washington DC:ssä keskustelemaan tekoälystä Yhdysvaltain senaatissa. Tapahtuman nimi oli AI Insight Forum.

Elon Musk osallistui aamupäivällä paneelikeskusteluun muiden huippujohtajien kanssa. Iltapäivällä hänellä oli muuta menoa. Muskin tilalle penkkiin istahti suomalainen Patrik Gayer. 

Gayer naurahtaa ja sanoo itsekin miettineensä, että on hämmentävää, minne kaikkialle tavallinen kaveri voi Lauttasaaresta päätyä. Suomalaisia tosiaan on hyvissäkin asemissa maailmalla, mutta harvemmin kukaan pitää asiasta meteliä. 

Gayer saatetaan muistaa Suomessa poliittisista piireistä tai konsulttitoimisto Milttonilta. Parin viime vuoden ajan hän työskenteli Muskin johtamassa Teslassa. Viimeisimpänä pestinä oli vastata yhtiön tekoälykäytännöistä.

Teslalla ei ollut vuosisuunnitelmaa tai strategiadokumenttia. Oli kuitenkin selkeä missio, suunta, mihin yhtiö oli menossa. Sen lisäksi Teslalle oli hakeutunut suuri määrä asiasta motivoituneita ammattilaisia. Heidän mielestään oli tärkeää pyrkiä vähentämään ihmisen maapallolle tuottamia hiilidioksidipäästöjä.

Gayer toteaa Teslan menestyksen perustuneen juuri onnistuneeseen rekrytointiin. Se oli kaikki kaikessa. Gayer itse päätyi Teslalle huomattuaan Linkedinissä työpaikkailmoituksen. Työhakemusta seurasi useita haastattelukierroksia. 

Yhtiöön pyrittiin palkkaamaan ihmisiä, jotka tietävät, miten oma tehtävä kuuluisi hoitaa. Se heijastui myös Gayerin työhön. Joskus hän saattoi kysyä esihenkilöltään, miten joku asia hoidetaan. Vastaus kuului, että ”en tiedä, se on sinun tehtäväsi”.

Kun rekrytointi on tehty onnistuneesti, se heijastuu johtamiseen. Teslan johtamista voi pitää jokseenkin vastakohtana vanhan ajan sotilasjohtamiselle. 

Yhtiössä vaatimustaso oli korkea ja vastuut selkeät. Gayer toivoisi, että Suomessa osattaisiin ajatella johtamista enemmän inspiroimisena kuin kontrollina.

Vastuuta myös annettiin, jos sitä osasi kantaa. Korkeissa asemissa oli henkilöitä, jotka olivat saattaneet aloittaa Teslalla automyyjinä. 

Julkisuudessa kuullaan usein Elon Muskin puuttuvan yhtiöidensä yksityiskohtiin tai toteuttavan aivoituksiaan, kuten hän teki esimerkiksi ostaessaan Twitterin. Hän kantoi ensitöikseen kylpyhuoneen pesualtaan Twitterin eli nykyisen X:n toimistolle sisään. Sillä Musk viittasi englannin ilmaukseen ”let that sink in”. Kömpelöhkössä vitsissä Musk leikkitteli kielellä, sillä ”sink” tarkoittaa pesuallasta ja ”sink in” taas asian menemistä perille. 

Gayerin mukaan Teslalla ei kuitenkaan ollut mikromanageerauskulttuuria.

”Yhtiössä on 130 000 työntekijää, joten mikromanageeraus ei käytännössä ollut mahdollista.”

Gayerin mielestä Teslalla oli käytössään muutamia yksinkertaisia periaatteita, joita hän piti erinomaisina. Yksi hänen esimerkkinsä kuulostaa sellaiselta, josta esimerkiksi Nokia olisi aikoinaan saattanut hyötyä.

”Jos manageri ikinä sanoi alaiselleen, että tämän on pyydettävä lupa mennä puhumaan toiselle osastolle, se oli irtisanomisperuste.”

Gayerin mukaan isojen organisaatioiden suurin haaste on heikko tiedonkulku eri tiimien välillä. Sen vuoksi ihmisten tulisi kommunikoida yli tiimien ja osastojen rajojen. Teslalla kaikilla työntekijöillä oli vapaudet mennä puhumaan yrityksen asioista niille henkilöille, joita asia koski.

Gayer aloitti Teslalla pandemia-aikana, vuonna 2020. Se tarkoitti etätyöskentelyä. Teslalla se oli normaalia. Euroopassa oli vain muutama toimisto.

Kaikkiin palavereihin Teslalla oli yksinkertainen sääntö. Jos henkilö on palaverissa eikä tiedä, miksi on siellä tai miten asia hänelle kuuluu, hänellä on velvollisuus poistua kokouksesta. Se tarkoitti, että ihmisiä saattoi lähteä pois linjoilta kesken palaverin.

Gayerille ensimmäiset kerrat palaverin jättäminen saattoi tuntua hankalalta, etenkin jos linjoilla oli pomoja.

Hän toteaa, että Pohjoismaissa tupataan usein hajauttamaan vastuu komiteoille. Kukaan ei halua ottaa vaikeita asioita yksin vastuulleen. Siksi myös saatetaan järjestää täysin turhia palavereita. Niiden taustalla saattaa olla vastuun pakoilua.

”Päätöksenteon pitäisi olla kirkasta. Se tarkoittaa, että tiedetään, kuka omistaa asian.”

Selkeät vastuut liittyvät myös riskinottoon. Gayer käyttää termiä ”riskihalukkuus”. Hänen mukaansa Teslalla työntekijät uskalsivat ottaa enemmän riskiä kuin suomalaisissa yrityksissä yleensä uskalletaan ottaa.

Uskalluksen puutteesta ja löysästä päätöksenteosta kielii myös suomen kielessä käytetty termi ”jalkauttaa”, Gayer toteaa.

”Suomessa jalkautusta käytetään muutoksen hidastamiseen. Kaikki asiat pitää jalkauttaa. Se on oikeasti usein vastuun välttämistä. Ei päätöksiä jalkauteta, vaan poliiseja jalkautetaan.”

Niin, päätöksiä enemminkin pannaan toimeen tai toteutetaan.

Suomalaisissa yrityksissä on jo käytössä paljon tuontitavaraa. Moni yritysmaailman ilmiö on peräisin Yhdysvalloista. Johtajat ovat ehkä lukeneet Harvard Business Review’tä, käyneet arvostettuja talouskouluja tai saaneet oppeja konsulteilta. Muutaman vuoden ajan Suomessa on intoiltu muun muassa purposesta, vapaasti käännettynä yrityksen olemassaolon syystä. Moni firma on jumpannut oman tarkoituksensa viime vuosina kuntoon. Usein lopputuloksena on päälle liimattu korulause.

”Purpose-ajattelussa on järkeä, mutta olen myös nähnyt paljon sellaista, että lyödään väkisin inspiroiva lause, että tämä on meidän purpose. Sitten jos mennään oikeasti kysymään työntekijöiltä, miksi he ovat duunissa, samaa vastausta ei kuulu.”

Rehellisyys on siis unohdettu. Johdon ajatusten ja työntekijöiden ajatusmaailman välillä on ristiriita. Teslalla sellaista ei ollut. Selkeä päämäärä ajaa Teslan työntekijöitä. Heitä yhdistää halu vähentää ihmiskunnan hiilidioksidipäästöjä, mitä voi pitää myös pyrkimyksenä vastuullisuuteen.

Monien yrityksien vastuullisuustoimet ovat Gayerin mukaan samalla tavalla ongelmallisia tai ristiriitaisia. Vaikka Suomessakin on kovasti puhetta vastuullisuudesta, yrityksissä ei välttämättä osata katsoa juuri sinne, mihin yrityksen toiminta vaikuttaa yhteiskunnassa tai ympäristössä.

Vastuullisuushan on lopulta vastuun kantoa. Sitä, että omasta toiminnasta ja sen seurauksista kannetaan vastuu.

Viime vuosina työpaikoilla on myös jumpattu erilaisia tyytyväisyyskyselyitä. Työpaikkojen kulttuuria on kehitetty mielikuvituksellisilla harjoitteilla, välillä konsulttien avustuksella. Gayer pitää hieman erikoisena nykyistä suuntaa, jossa ajatuksena on, että jokainen työpaikka voisi olla sopiva jokaiselle ihmiselle. 

”Työpaikoilla on aina kulttuuri olemassa, johdetaan sitä tai ei. Minusta ollaan menty liikaa siihen, että kaikilla pitäisi olla aina kivaa. Jokaiseen työnkuvaan kuuluu asioita, jotka eivät ole aina kivoja. Siitä ei puhuta tarpeeksi suoraan.”

Työkulttuurin kehittämisessä ei hänen mielestään ole sinänsä mitään pahaa. Gayerin mielestä huomiota pitäisi kiinnittää enemmän siihen, mitä yrityksessä pyritään saavuttamaan.

”Hyvä työkulttuuri ei tarkoita sitä, että jokaisen ihmisen pitäisi viihtyä jossakin firmassa. On ihan ok, että jokin tietty firma ei ole kaikille.”

Oliko Teslalla sitten ikävää? Gayerin mukaan ei.

”Odotukset olivat kovia, mutta oli kuitenkin tosi kivaa ja mukava pomo.”

Gayer kertoo lähteneensä Teslalta siksi, että jatkuva matkustaminen alkoi puuduttaa. Koti, lentokenttä, taksi kokoukseen ja takaisin lentokentälle. Kun sama toistuu viikoittain, alkaa työhön liittyvästä matkustamisesta kadota glamour, Gayer toteaa. Työn ulkopuolinen elämä taas keskittyi Helsinkiin. 

Hän kehottaa silti lähtemään rohkeasti maailmalle, niin itsestäänselvyydeltä kuin se kuulostaakaan.

Usein kuulee puhuttavan siitä, kuinka kotimainen osaaminen vuotaa ulkomaille. Mutta toisaalta osaamista voi aina houkutella takaisin. Silloin tuliaisina saattaa tulla taitoja, joita Suomesta uupuu.