Mikä yhdistää hollantilaista hoivayritystä Buurtzorgia, yhdysvaltalaista tomaattisäilykkeiden valmistajaa Morning Staria ja suomalaisia it-alan firmoja Futuricea, Reaktoria ja Vincitiä?

Ne ovat kaikki työpaikkoja, joilla on luovuttu johtajien ja työntekijöiden muodostamasta perinteisestä byrokraattisesta hierarkiasta. Yrityksissä työntekijät joko työskentelevät itsenäisesti ilman työnjohtoa tai muodostavat keskenään ensihenkilöttömiä tiimejä.

Edellä mainitut yritykset nousevat esiin julkisessa keskustelussa, kun puhe on työelämän itseohjautuvuudesta. Ne ovat työelämäkonsulttien suosimia esimerkkejä yrityksistä, jotka ovat menestyneet keskijohtoa karsimalla ja suomalla työntekijöilleen tavallista enemmän vapautta ja vastuuta.

Itseohjautuvuus on muotitermi, buumi ja työelämän uusi musta. Sille ei ole olemassa täsmällistä määritelmää. Tutkijoiden mukaan sana on “liudentunut tarkoittamaan vähän kaikenlaista”.

Hähmäisyydessä piilee vaara. Moni asia voi mennä pieleen, jos itseohjautuvaksi julistautuvalla työpaikalla ei ymmärretä, mitä termi tarkoittaa ja mitä se ei missään nimessä tarkoita.

Itseohjautuvuus on helpommin sanottu kuin tehty. Tämä kävi selväksi, kun HS Visio kysyi lukijoiltaan, millaisia ongelmia he ovat kohdanneet itseohjautuvassa työssä. 

Tässä jutussa käytetyt sitaatit kyselyyn vastanneilta ovat sellaisilta vastaajilta, joiden henkilöys on HS Vision tiedossa.

Moni yli 80:stä kyselyyn vastanneesta kuvaili, kuinka itseohjautuvuutta käytetään työpaikalla lähinnä iskusanana. Pahimmillaan se kelpaa työnjohdolle perusteluksi jättää työntekijät ypöyksin liian suurien vastuiden kanssa.

HS Visio haastatteli juttuun myös itseohjautuvan työelämän asiantuntijoita. Heidän mukaansa itseohjautuvuudella on mahdollista lisätä työhyvinvointia merkittävästi, mutta pelkällä sormien napsautuksella se ei onnistu.

Lähdetään selvyyden nimissä liikkeelle määritelmästä. Mitä itseohjautuvuus käytännössä on?

Lähtökohtaisesti se on työn tekemistä omaehtoisesti. Itseohjautuvuus merkitsee vapautta päättää, mitä tekee, miten tekee ja milloin tekee. Samalla se on luottamista työntekijään. Esihenkilöä ei tarvita valvomaan työn jokaista vaihetta ja hyväksymään kaikkia päätöksiä työntekijän puolesta.

Yksittäisen työntekijän lisäksi itseohjautuvuus voi kuvata kokonaista työyhteisöä. Tällöin saatetaan puhua myös itseorganisoitumisesta. Kyse on työpaikasta, jossa ei välttämättä ole lainkaan keskijohtoa tai esihenkilöitä. Työtä tehdään esimerkiksi kymmenhenkisten tiimien sisällä.

HS Vision kyselyyn vastannut 41-vuotias Olli ei saanut minkäänlaista perehdytystä tehtäväänsä, kun hän aloitti työt teknologia-alan yrityksessä. Työtehtävistä täytyi itse ottaa selvää joko kollegoilta kyselemällä tai kantapään kautta oppimalla.

Ollin nimi on muutettu jutussa. Hän pelkää, että omalla nimellä esiintyminen saattaisi vaikeuttaa hänen työskentelyään alalla, jossa piirit ovat pienet.

Yrityksessä ei ollut oikein selvää sekään, mitä itseohjautuvuus ylipäätään edes tarkoitti. Jokaisella tuntui olevan siitä oma käsityksensä. Ollin silmissä työpaikan toiminta näytti kaaokselta.

”Yrityksessä eri osastot eivät juuri kommunikoineet keskenään. Yhteinen tavoite vaikutti puuttuvan, eikä ihmisten välillä ollut kunnollista kanssakäymistä”, hän kertoo.

”Kaikki vain puuhailivat, mitä parhaaksi kokivat.”

Yrityksessä oikea käsi ei tuntunut ikinä tietävän, mitä vasen tekee. Olli havainnollistaa tätä esimerkillä.

”Ensin yksi työntekijä kävi purkamassa varaston tyhjäksi. Hänen jälkeensä toinen työntekijä tuli sitten täyttämään varaston samoilla tavaroilla, jotka edellinen oli kantanut sieltä pois.”

Toiminta oli tehotonta. Työt eivät edenneet. Ollin mukaan ongelmat eivät kiinnostaneet liioin johtoporrasta, koska firma teki kaikesta huolimatta kuitenkin hyvää tulosta.

”Ongelmat johtuivat pitkälti siitä, ettei kenelläkään yrityksessä ollut selvää käsitystä, mitä itseohjautuvuus on. Hulluinta olikin, että firman johto kuittasi ongelmat sanomalla, että ne ikään kuin kuuluisivat itseohjautuvaan työhön.”

Työskenneltyään yrityksessä viisi vuotta Olli sai tarpeekseen ja vaihtoi työnantajaa.

Itseorganisoitumista tutkineessa Minimalist Organizational Design -hankkeessa työskentellyt dosentti Johanna Vuori ei ylläty kuullessaan Ollin kokemuksista. Jos työpaikalla kaikilla on oma erilainen käsityksensä itseohjautuvuudesta, seurauksena vääjäämättä on kaaos.

Vuori totesi tämän vuosi sitten tutkiessaan, miten itseohjautuvuus käsitetään suomalaisessa työelämässä. Hän hahmotti yhteensä viidenkymmenen henkilön haastattelun pohjalta neljä eri tapaa ymmärtää itseohjautuvuus.

”Johtopäätelmäni oli, että jos itseohjautuvuutta ei määritellä työpaikalla yhteisesti, niin sitten tulee sotkua.”

”Silloin päädytään palkkaamaan vääriä ihmisiä. Töihin hakevilla on itseohjautuvuudesta oma käsityksensä, joka voi olla täysin erilainen kuin yrityksen johdolla. Niinpä olisi todella tärkeää, että työpaikalla käytettäisiin oikeasti aikaa itseohjautuvuuden määrittelyyn.”

Millaisia eriäviä käsityksiä ihmisillä itseohjautuvuudesta on?

Ensimmäinen Vuoren hahmottama ymmärrystapa korostaa autonomiaa. Näin ajattelevat ihmiset käsittävät itseohjautuvuuden siten, että työntekijällä on valta, vapaus ja vastuu määritellä, miten hän työtään tekee, missä järjestyksessä ja millaisella aikajänteellä hän tehtäviään hoitaa.

Toinen tapa ymmärtää itseohjautuvuus liittää siihen vielä voimakkaampia käsityksiä työntekijän autonomisuudesta. Itseohjautuvuus on työntekijälle annettua valtaa päättää asioista hyvin itsenäisesti ilman esihenkilön läsnäoloa.

Kaksi muuta ymmärrystapaa eroavat edellisistä siten, että ne käsittävät itseohjautuvuuden yksilöllisen tekemisen asemesta useamman ihmisen yhteistyönä. Itseohjautuvuus on joko työskentelyä tiimissä ilman esihenkilöä tai koko organisaation läpäisevää kollektiivista toimintaa ilman hierarkkista johtamista.

Kristiina työskentelee tiimivetäjänä konsulttitoimistossa. Hän ei esiinny jutussa omalla nimellään, koska yrityksen julkista arvostelemista tuskin katsottaisiin työpaikalla kovin hyvällä.

Kristiinan tiimin jäsenet kykenevät yksinään itseohjautuvaan työskentelyyn, mutta tiimityö heiltä ei suju. He tekevät asioita omin päin, ja se on johtanut tiimin sisällä suoranaiseen anarkiaan.

”Itseohjautuvuus ei voi olla sitä, että jokainen tekee, mitä itse haluaa. Tarvitaan yhteiset pelisäännöt, joiden mukaan työskennellään itseohjautuvasti. Minun tiimiltäni pelisäännöt kuitenkin puuttuvat”, Kristiina sanoo.

Tiimissä kokeneimmat työntekijät omivat itselleen kiinnostavimmat ja vaativimmat työt. Helpoimmat ja tylsimmät tehtävät he jättävät muiden hoidettaviksi. 

”Nuoret työntekijät eivät pääse ollenkaan kiinni vaikeimpiin töihin. Yrityksessä työskentelee kasvava joukko ihmisiä, joiden osaaminen riittää vain helpoimpien tehtävien tekemiseen.”

Kristiinan mukaan ongelmia lisää se, että yrityksessä itseohjautuvuuden on katsottu myös tarkoittavan, ettei uusia työntekijöitä tarvitse perehdyttää.

”Kun he sitten liittyvät tiimeihin, joissa kokeneemmilta työntekijöiltä on mahdoton oppia mitään, he ovat ihan hukassa. Varsinkaan uudet nuoret työntekijät eivät välttämättä ymmärrä kyseenalaistaa tilannetta, koska he ovat jo korona-aikana opiskellessaan tottuneet pinnistelemään yksin.”

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessoria Jari Hakasta harmittaa Ollin ja Kristiinan puolesta. Hänen mukaansa molempien kokemukset kielivät siitä, että työpaikoilla on hukattu paljon mahdollisuuksia.

”Kuulostaa siltä, että heidän työpaikoillaan on keskitytty itseohjautuvuuden asemesta enemmän johonkin yksinohjautuvuuteen tai itsekkyysohjautuvuuteen.”

Hakanen on tutkinut kollegoidensa kanssa itseohjautuvuuden työhyvinvointivaikutuksia. He ovat löytäneet näyttöä sille, että työntekijät voivat paremmin, kun heille on annettu valtaa tehdä päätöksiä omassa työssään.

Viime vuonna julkaistun tutkimuksen päätulos oli, että itseohjautuvuuden kokemuksella on yhteys suurempaan työn imuun ja alhaisempaan työuupumukseen. Tutkimusraportissa Hakanen myös kirjoittaa kollegoidensa kanssa, ettei itseohjautuvuuden onnistunut toteuttaminen kuitenkaan käy helposti.

”Itseohjautuvuus ei ole jotain, minkä yritys voi vain kopioida toiselta. Jokaisen työpaikan pitäisi itse rakentaa omaan kulttuuriinsa sopiva itseohjautuvuuden malli”, hän sanoo.

Hakasen mukaan itseohjautuvuus ei toimi niin, että yritys vain julistautuu itseohjautuvaksi. Ei myöskään riitä, että yritys karsii keskijohtoa ja siirtää ensihenkilöiltä vapautunutta vastuuta työntekijöille.

“Itseohjautuvuuden eteen on nähtävä vaivaa. On opiskeltava, mitä se tarkoittaa ja kuinka se saadaan toimimaan käytännössä. Itseohjautuvuuden kolmanneksi ytimeksi vallan ja vastuun jakamisen rinnalle on nostettava, miten huolenpito ihmisistä ja töiden sujuvuudesta varmistetaan.”

Itseohjautuvuus ei ole historiaton termi, vaikka ehkä vaikuttaakin siltä, että se olisi ilmaantunut työelämäkeskusteluun vasta hiljan. Esimerkiksi autoteollisuudessa itseohjautuvuutta esiintyi jo 1980-luvulla.

Suomessa itseohjautuvuuden juuret juontavat pitkälti it-alalle. Eräänlainen edelläkävijäyritys on ollut Nokia, jonka Salon-matkapuhelintehtaiden tuotantolinjoilla itseohjautuvuutta alettiin kehittää 1990-luvun puolivälissä. Kokeilujen seurauksena kohenivat niin henkilöstötyytyväisyys kuin tuotantotulokset.

Totta kuitenkin on, että viime vuosina suomalaisilla työpaikoilla on puhaltanut varsin kova itseohjautuvuuspuhuri. Itseohjautuvuus ei ole enää pelkästään it-alan juttu, vaan siitä on innostuttu myös yrityksissä, joita aiemmin on määrittänyt hyvin perinteinen hierarkkisuus.

Yksi tällainen yritys on OP-ryhmä. Siellä ryhdyttiin vuonna 2018 organisoitumaan uudelleen, ja itseohjautuvaksi työpaikaksi muuttuminen on näytellyt hankkeessa keskeistä roolia.

Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa väitöskirjaa tekevä Riku Reunamäki on tutkinut, miten itseohjautuvuutta on OP:ssä edistetty. Finanssitaloa voi hänen mielestään pitää esimerkkinä työpaikasta, jossa itseohjautuvuuteen on onnistuttu sujahtamaan jokseenkin oikeaoppisesti.

”OP:ssä itseohjautuvuutta ei ole yritetty kulauttaa kerralla kurkusta alas”, Reunamäki kertoo.

”Siellä ei ole yritetty standardisoida kaikille yhtä itseohjautuvuuden mallia. Henkilökunnalle on annettu aikaa totutella itseohjautuvuuteen. Jos se ei jostakusta ole tuntunut luontevalta, häntä ei ole pakotettu siihen. Työntekijät ovat saaneet päättää, kuinka itseohjautuvasti he työskentelevät.”

Itseohjautuvuus on konsulttipuheen leimaamaa, ja termin ympärillä on harjoitettu runsaasti teoreettista pohdintaa. Reunamäen mukaan empiiristä eli havainnointiin ja mittaamiseen perustuvaa tutkimusta itseohjautuvuudesta sitä vastoin on laihanlaisesti.

Väitöskirjatutkimuksessaan hän on itse havainnut, että itseohjautuvassa työssä viihtyvät parhaiten asiantuntijatehtävissä työskentelevät ihmiset. Suorittavaa työtä tekevien puolestaan voi olla vaikeampi mukautua itseohjautuvuuteen.

”Monimutkaisissa ja vaativissa tehtävissä itseohjautuvuudesta on tutkimukseni perusteella hyötyä, kun jokaiseen asiaan ei tarvitse kysyä ylempää lupaa. Suorittavaa työtä tekeville autonomian lisääntyminen ei aina näyttäydy yhtä myönteisenä asiana. Heiltä saattaa kulua paljon aikaa jo yksin sen miettimiseen, kuinka he voisivat olla itseohjautuvia.”

Tässä jutussa esiteltyihin ongelmiin voi yhtä lailla törmätä työpaikoilla, joissa itseohjautuvuudesta ei ole ikinä hiiskuttukaan. Kyse on pohjimmiltaan ihmisten taidoista toimia yhteistyössä toistensa kanssa, johdettiin heitä tai ei. 

Suomalaisten työelämätutkijoiden mukaan työpaikoilla kannattaisikin solidaarisuuden lisäämiseksi suunnistaa itseohjautuvuuden asemesta kohti yhteisöohjautuvuutta. Siinä kyse ei olisi vain itsestä, vaan koko yhteisöstä. 

Yksi HS Vision kyselyyn vastannut lukija vaikuttaa työskentelevän työpaikalla, jossa tällaisen itseohjautuvan yhteisön luomisessa on onnistuttu.