Lomake oli käyty läpi puolessa tunnissa.

Aino asettui mentorinsa kanssa neuvotteluhuoneeseen. Tämä avasi läppäriltään lomakkeen, johon oli kirjattu arvioita Ainon työsuorituksesta. He kävivät sitä yhdessä läpi.

Aino työskentelee konsulttina pääkaupunkiseudulla toimivassa kansainvälisessä liikkeenjohdon konsultointiyrityksessä. Siellä työntekijöiden suoriutumista seurataan tarkasti.

Aino saa kokonaisarvosanan suoriutumisestaan kaksi kertaa vuodessa. Arvosanoja on viisi. Numeroiden sijaan ne ovat kirjallisia luokituksia.

Luokitus vaikuttaa Ainon vuosibonuksen määrään, palkankorotuksiin, ylennyksiin, ulkomaankomennuksiin… Siihen, millainen tulevaisuus hänellä ylipäätään on yhtiössä. Onko sellaista?

Viime vuoden lopussa Aino sai toiseksi parhaan arvosanan. Se on melko harvinaista.

Jos arvosanojen jakautumisesta Ainon työpaikalla piirtäisi kuvaajan, se muistuttaisi Gaussin käyrää. Suurin osa työntekijöistä sijoittuu arvioinnissa keskivaiheille.

Vain hyvin pieni osa saa parhaan arvosanan.

Työntekijöitä arvioidaan lähes kaikilla työpaikoilla. 

Suomessa on perinteisesti suosittu kehityskeskusteluja, joissa esihenkilö ja työntekijä käyvät läpi työntekijän suoriutumista ja tavoitteita. Mitkä ovat tämän vahvuudet, missä pitäisi vielä kehittyä?

Ainon työpaikalla on toisin. 

McKinsey & Companyn, Boston Consulting Groupin ja Bain & Companyn kaltaiset kansainväliset konsulttiyritykset ovat haluttuja työpaikkoja etenkin nuorille ekonomeille, diplomi-insinööreille ja juristeille. Ne lupaavat mielenkiintoisia projekteja, etenemismahdollisuuksia ja hyvää palkkaa. Samalla niiden työntekijät sitoutuvat olemaan jatkuvan arvioinnin kohteena. Konsulttiyhtiöissä arviointi on kenties viety pidemmälle kuin missään muualla. 

Useimmissa konsulttiyhtiöissä työntekijöiden suorituksesta laaditaan muutaman kerran vuodessa kirjallinen arvio. Siinä työntekijän osaaminen käydään läpi monesta  näkökulmasta. Menetelmää hyödynnetään muillakin aloilla kuten myyntityössä. 

Arvioiden laatimisessa on eroja. Joissain konsulttitaloissa käytetään niin sanottua 360-menetelmää, jossa työntekijää arvioidaan joka suunnasta. Palautetta antavat niin projektinvetäjät, kollegat kuin esihenkilö ja mentori.

Mentori on tyypillisesti kokeneempi konsultti, jonka vastuulla on seurata nuoren työntekijän kehittymistä ja auttaa tätä saavuttamaan tavoitteitaan. Mentorit keräävät nuoremmista konsulteista palautetta jatkuvasti. Varsinkin jokaisen keissin, asiakasprojektin, jälkeen mentori lähestyy projektista vastuussa olevaa konsulttia: miten on mennyt?

Palautteista laaditaan yhteenveto tavallisesti kaksi kertaa vuodessa. Tulokset käydään läpi yhdessä konsultin kanssa.

Lopulta työntekijälle annetaan arviointijakson ajalta kokonaisarvosana sekä laaditaan kehityssuunnitelma seuraavalle jaksolle.

Joissain yrityksissä – esimerkiksi Avaus Consultingissa – arvosanan määräytymiseen vaikuttavat palautteen lisäksi liiketoiminnan perusteella määräytyvät yksilölliset tavoitteet kuten laskutusaste.

HS Visio haastatteli tätä juttua varten kymmentä ihmistä, jotka työskentelevät tai ovat työskennelleet kansainvälisissä yhtiöissä Ernst & Youngissa (EY), Boston Consulting Groupissa (BCG), Bain & Companyssa ja McKinsey & Companyssa sekä pienemmissä suomalaisyhtiöissä Reddalissa ja Avaus Consultingissa. Otos tarjoaa hyvän näkymän alalle, vaikka näiden kuuden yrityksen lisäksi Suomen markkinoilla toimii muitakin konsulttiyhtiöitä.

Arviointimenetelmistä julkisesti kertominen voisi johtaa seurauksiin työpaikalla. Tämän vuoksi Ainon nimi on muutettu. Yhdeksän muuta omista kokemuksistaan kertonutta esiintyy tässä jutussa nimettömästi, mutta toimituksella on tiedossa heidän henkilöytensä.

Monet heistä kokevat, ettei arviointimenetelmien toimintalogiikkaa täysin avata työntekijöille.

Kaikki eivät esimerkiksi olleet varmoja siitä, millä perusteella kokonaisarvosana tai arvosanan kaltainen luokitus lopulta määräytyy. Onko se arvioinnissa tarkasteltujen osa-alueiden keskiarvo? Vai vaikuttaako kokonaisarvosanaan tai luokitukseen myös esihenkilöiden tai osakkaiden mielipide?

Osa haastateltavista ei tiennyt, montako arvosanan kaltaista luokitusta yrityksessä oli ylipäätään käytössä.

Eniten epätietoisuutta aiheutti kysymys arvosanojen jakautumisesta. Onko arvosanoille kiintiöitä? Monet kuvailivat konsulttiyritysten johdon viestivän jatkuvasti työntekijöille, että kaikki eivät voi saada parhaita arvosanoja.

Osa ei uskonut, että arvosanoja kiintiöidään, mutta osa piti sitä jopa todennäköisenä, ainakin parhaiden arvosanojen osalta. Yksi haastateltava piti selvänä, että myös huonoimmille arvosanoille on olemassa kiintiöitä.

Vuonna 1981 yhdysvaltalainen teollisuusjätti General Electric valitsi uuden toimitusjohtajan. Pestin sai nelikymppinen insinööri Jack Welch.

Ensitöikseen Welch ravisteli firman henkilöstökäytäntöjä. Hän pisteytti työntekijöitä ja antoi potkuja niille, jotka olivat suoriutuneet työstään kaikista heikoimmin suhteessa muihin työntekijöihin. Noin 10 prosenttia työntekijöistä kuului tähän joukkoon. Parhaimmalle 20 prosentille tarjottiin bonuksia ja osakeoptioita.

Normaalijakauman eli Gaussin käyrän käyttäminen työntekijöiden arvioinnissa laajeni Yhdysvalloissa 1980-luvulla Welchin inspiroimana.

Mallissa jokaiselle arvosanalle on oma kiintiönsä. Suurin osa työntekijöistä arvioidaan keskiverroiksi, pieni osa saa huippuarvosanan. Samalla esihenkilöiden on pakko antaa osalle porukasta huonoin arvosana – siitä huolimatta, että he suoriutuisivat tehtävistään hyvin.

Normaalijakauman käyttöä on arvosteltu. Maailmankuulu pelikehittäjä Brian Birmingham jätti tammikuussa 2023 tehtävänsä World of Warcraft Classic -pelin pääkehittäjänä ja tiiminvetäjänä. Syyksi hän nimesi normaalijakaumaa hyödyntävän mallin, jota Blizzard Entertainment käytti työntekijöiden arvioimiseen. 

”Tällainen toimintatapa rohkaisee työntekijöiden välistä kilpailua, toisten työn sabotoimista ja ihmisten halua löytää heikosti suoriutuvia tiimejä, joissa he voivat olla parhaiten suoriutuva työntekijä. Lopulta se murentaa luottamusta ja tuhoaa luovuutta”, Birmingham kirjoitti. 

Normaalijakauman käyttöä on perusteltu työpaikoilla sillä, että sen avulla saadaan hajontaa. Ajatus on, että  ilman suhteutusta suurin osa työntekijöistä arvioitaisiin erinomaisiksi. Suhteutus pakottaa löytämään massasta huippuyksilöt. Se on tärkeää konsulttiyhtiöille, joiden yksi keskeisimmistä arvoista on meritokratia: työntekijät etenevät omilla ansioillaan, eivät suhteilla.

Suomessa toimivien konsulttijättien arviointimenetelmät ovat peräisin muualta maailmasta, varsinkin Yhdysvalloista. Kansainvälisissä yhtiöissä arvioinnin pelisäännöt sanellaan pitkälti niiden pääkonttoreista. Lontoosta, New Yorkista, Bostonista.

Siinä, miten malleja käytännössä sovelletaan, on kuitenkin maakohtaisia eroja. 

Avaus Consulting, Bain & Company, EY ja Reddal kuvailivat HS Vision haastattelussa, ettei niissä ole käytössä arvosanakiintiöitä. Kolme ensin mainittua yritystä kuitenkin kertoi, että arvosanojen jakautuminen näyttää usein käytännössä Gaussin käyrältä.

Boston Consulting Group ja McKinsey eivät halunneet antaa haastattelua.

”Yleisesti ottaen se [arvosanojen jakauma] on bell curven [normaalijakauman] näköinen, mutta kiintiöitä ei ole fiksattu”, EY Suomen henkilöstöjohtaja Katariina Jalas kertoo.

”Käydään avointa keskustelua siitä, miten ihmiset eri tiimeissä asettuvat Gaussin käyrälle. Me käytetään sitä ehkä sellaisena ajatuksellisena jakona, että suunnilleen sen mukaisesti. Ei voi käydä niin, että kun arvioidaan meidän ihmisten suoriutumista, niin kaikki saisivat arvosanan exceptional”, sanoo Avaus Consultingin varatoimitusjohtaja Mika Toikka.

Toikka luonnehtii Avaus Consultingin arviointimallia ”vaativaksi mutta ymmärtäväksi”.

”Vähän niin kuin yliopistossakin, se [arvosanojen jakauma] suurin piirtein noudattaa Gaussin käyrää”, Bain & Companyn Helsingin-toimiston osakas Jani Kelloniemi toteaa.

Suoritus ratkaisee, ei toimistopolitiikka. Niin konsulttiyhtiöillä on usein tapana sanoa.

Esimerkiksi McKinsey kertoo olevansa välittävä meritokratia. Tähän filosofiaan perustuvat myös sen arviointimallit. Yhtiön mukaan niiden tarkoitus on tehdä uralla etenemisestä selkeää. Saavuttamalla tietyt tavoitteet voi edetä tiettyyn positioon.

Konsulteista laaditut lomakkeet tai yhteenvedot saattavat luoda vaikutelman tarkasta ja objektiivisesta tiedosta. Osa konsulttiyhtiöistä esittää palautetta numeerisesti, infografiikoiden ja matriisien avulla. Toisinaan lomakkeesta näkee, miten työntekijä on vuosien saatossa kehittynyt eri osa-alueilla. Osa HS Vision haastattelemista konsulteista ajattelee, että omalla työpaikalla käytössä oleva arviointimalli on läpinäkyvä, reilu ja kannustava.

”En halua tehdä armeijavertausta, mutta se on tosi selkeä urapolun kannalta”, eräs konsultti kuvaa. ”Että aloitat tällaisessa pestissä, sitten siirryt tähän, ja suurin piirtein tällä aikavälillä tulee kehitystä.”

Hän kehuu arviointimenetelmiä myös siksi, että niiden avulla hän kokee ymmärtävänsä paremmin, mitä häneltä odotetaan missäkin vaiheessa uraa.

”Tykkään myös siitä, että kirjallisiin arvioihin kirjattujen asioiden ei pitäisi tulla yllätyksenä. Ne ovat kokoelma keskusteluista sekä palautteesta, jota olet saanut projektien aikana.”

Samaa sanoo toinen, eri yhtiössä työskentelevä konsultti. Hän ajattelee, että arviointimallit tukevat konsulttiyhtiöiden tavoitetta: sitä, että kaikki konsultit pärjäisivät työssään.

”Jos on vaikeuksia, saa mahdollisuuden korjata suoritusta.”

Suurin osa haastateltavista toi esiin, ettei arvioinnin tulosten pitäisi tulla yllätyksenä, koska palautetta annetaan jatkuvasti, joissain yrityksissä jopa viikoittain. Silti moni kertoi jännittävänsä arviointia.

Useiden HS Vision haastattelemien konsulttiyhtiöiden työntekijöiden mielestä  arvosanat perustuvat kuitenkin lopulta subjektiivisiin arvioihin tai ”pärstäkertoimeen”. Siihen, kuka sattuu milloinkin miellyttämään hierarkiassa korkeammalla olevia työntekijöitä tai johtajia.

”Loppuviimein se arvosana heitetään päästä”, yksi haastateltavista sanoo. 

”Ne on ihan mielipiteitä”, toteaa eräs entinen konsultti. Toisen mielestä arvosanat määräytyvät viime kädessä sen perusteella, mikä on arvioijan ”päivän fiilis”. Molemmat haastateltavat ovat työskennelleet konsultteina useita vuosia.

Useissa konsulttiyhtiöissä – kuten Avaus Consultingilla, BCG:llä, Bain & Companyllä, EY:llä, McKinseyllä ja Reddalilla – konsulttien lopullisista luokituksista päättävät toimikunnat, jotka koostuvat yrityksestä riippuen esimerkiksi osakkaista, tiiminvetäjistä tai esihenkilöistä.

Jotkut kutsuvat niitä ”heimoneuvostoksi”.

Joissain yhtiöissä toimikuntia on yksi, mutta monissa niitä on useammassa portaassa. Esihenkilöt saattavat esimerkiksi ensin kokoontua keskustelemaan alaistensa luokituksista. Sitten he esittävät suosituksensa osakkaille, jotka päättävät lopullisista luokituksista. 

Toimikunnassa käydään läpi konsulteista laadittuja arvioita ja luokituksia. Konsulttiyhtiöt puhuvat ”kalibroinnista”. Ajatuksena on varmistaa, että arvioita laatineilla on ollut samanlainen seula.

”Että se ei ole vain se yksi counselor [mentori], joka näkee vaan pienen osan organisaatiota, vaan puhutaan meidän talentista vähän laajemmin. Tunnetaan heidät ja pystytään identifioimaan heille urakehitysmahdollisuuksia”, kertoo EY Suomen henkilöstöjohtaja Katariina Jalas.

Joissain yhtiöissä vuosibonukset jaetaan suoraan näiden toimikuntien luokitusten perusteella. Esimerkiksi Bain & Companylla jokainen luokitus vastaa prosenttiosuutta, joka lopulta määrää vuosibonuksen määrän.

Isoissa konsulttiyhtiöissä toimikuntaan osallistuvat eivät aina tunne kaikkia konsultteja henkilökohtaisesti. Esimerkiksi McKinseyllä toimikuntiin saattaa osallistua arvioijia monesta eri maasta.

Konsulttiyhtiöiden mukaan toimikunnan avulla pyritään estämään se, etteivät osakkaat antaisi parempia arvosanoja omille suosikeilleen.

”Heimoneuvostossa” nähdään myös ongelmia. 

”Mutta kyllähän siihen [arvosanaan] inhimillisistä syistäkin vaikuttaa se, millainen henkilökemia sinulla on partneriin”, eräs McKinseyn toimintaa tunteva haastateltava sanoo. Partneri tarkoittaa yhtiön osakasta.

Hänen mukaansa on luonnollista, että osakkaat haluavat taistella niiden konsulttien puolesta, joiden kanssa tulevat parhaiten toimeen.

Eräs alaistensa suosituksista päättävä esihenkilö kuvailee, että toimikuntien päätökset perustuvat mututuntumaan. 

 ”Se itse päätös ei voi olla objektiivinen, kun se suosituskaan ei ole aina objektiivinen”, hän sanoo.

Joissain konsulttiyhtiöissä työntekijät saavat itse nimetä kollegat, joilta palautetta pyydetään. Mutta käytännössä valinnanvapautta on hyvin rajallisesti, haastateltavat kertovat. Jos samassa projektissa työskennelleen kollegan tai tiiminvetäjän jättää nimeämättä, herää kysymys miksi.

Vaikka palautteenantajia ei voisikaan nimetä, osa konsulteista sanoo, että palautteen saajan on helppo päätellä, kuka palautetta on antanut. Joidenkin mukaan tämä johtaa palautteen kaunisteluun.

Eräs entinen konsultti kertoo kokeneensa, ettei konsulttien ole sopivaa antaa ylemmilleen kriittistä palautetta epäkohdista tai yhtiön toimintatavoista.

Kaksi eri konsulttiyhtiöissä työskennellyttä haastateltavaa kertoo, että palautteita saatetaan kikkailla läheisimpien kollegojen kesken.

”Hyville tyypeille” annetaan vähän paremmat arviot, toinen heistä kuvailee.

HS Vision haastattelemat konsulttiyhtiöt kertoivat haastatteluissa tiedostavansa, että palautteet ovat lopulta subjektiivisia arvioita. Ihmissuhteet voivat vaikuttaa.

Yhtiöissä kuitenkin uskotaan, että arviointi on pitkällä aikavälillä oikeudenmukaista.

Valtaosa konsulteista sijoittuu arvioinnissa keskikastiin. 

Kaikkien HS Vision haastattelemien konsulttiyhtiöiden mukaan keskimmäinen arvosana tarkoittaa sitä, että työntekijällä on kaikki kunnossa. Tämä kehittyy ja etenee.

Moni tätä juttua varten haastateltu konsultti kokee keskivertoarvosanan toisin.

Eräs luokitusten kiintiöintiä todennäköisenä pitävä konsultti sanoo, että keskikastiin päätyminen tuntuu epämotivoivalta. 

”Se on mun mielestä vähän haastavaa, koska jokaisen työn arvioiminen saattaa olla tosi subjektiivista”, hän sanoo. 

Osa haastateltavista kokee pelkkien arvosanojen tai luokitusten ruokkivan työntekijöiden epävarmuuksia ja lietsovan kilpailua.

Suuressa konsulttiyhtiössä työskentelevä Aino kuvailee, että konsulttiyhtiöt ovat haalineet kouluista kympin oppilaita ja ajaneet nämä kilpailemaan parhaista arvosanoista myös työpaikalla.

”Jos saan arvosanoista toiseksi parhaan, se ei enää riitä, koska en ole vieläkään paras. Menetelmällä ruokitaan työntekijöiden epävarmuuksia ja tarvetta olla tosi hyvä.” Toisaalta arviointi puskee myös parempaan suoritukseen, hän sanoo. 

Monet konsultit kuvailevatkin suhtautumistaan arviointiprosessiin ”ristiriitaiseksi” tai ”kaksipiippuiseksi”.

Eräs entinen liikkeenjohdon konsultti sanoo, että varsinkin uran alkuvaiheessa itseään alkaa herkästi määrittää arvioiden perusteella. Hän kertoo saaneensa uransa aikana sekä toiseksi parhaita arvosanoja että keskivertoarvosanoja.

”Koska sulla ei ole muuta kuin se työ. Ja sitten jos sulle kerrotaankin yhtäkkiä, että sä et ollutkaan hyvä…”

Tämän vuoksi hän ajattelee, että arviointimenetelmät myös kannustavat työntekijöitä tekemään entistä enemmän töitä.

”Tuli sellainen olo, että kun teet työsi hyvin eikä kellään ole valitettavaa, olet keskiverto. Olin ajatellut, että jos työt tekee hyvin, pärjäisi myös hyvin, mutta se olikin enemmänkin perusoletus ja siihen päälle pitäisi tehdä vielä enemmän.”

Hän sanoo, ettei tehnyt konsulttiuransa aikana yhtäkään 40-tuntista viikkoa. ”Normaali” työaika ”ei ollut edes konsepti”. Monet muutkin haastateltavat kertovat tekevänsä jatkuvasti jopa yli 60-tuntisia työviikkoja. 

Toisaalta monia motivoivat vuosiansiot, jotka ylittävät suomalaisten mediaanin reippaasti.

Yksi heistä sanoo, ettei arjessa muuta ehdi kuin nukkua ja tehdä töitä. Hän kuvailee järjestelmää ”suomalaisittain raadolliseksi”: töitä tehdään koko ajan, ja sen lisäksi työntekijöitä arvioidaan jatkuvasti.

Useiden haastateltavien mielestä arviointimenetelmät motivoivat varsinkin niitä työntekijöitä, jotka saavat toistuvasti parhaita arvosanoja ja etenevät urallaan huomattavasti nopeammin kuin muut.

”Hyviä perustekijöitä”, kuten yksi haastateltavista kuvailee, malli ei motivoi.

”Useinhan siinä käy niin, että he alkavat sitten lähteä”, hän sanoo.

Periaatteen nimi on up or out, ylös tai ulos. Ajatus on, että organisaatioon jäävät ne työntekijät, jotka ylenevät tasaisin väliajoin. Loput ymmärtävät lähteä.

Menetelmää on käytetty muun muassa Yhdysvaltain armeijassa, mutta se on yhdistetty myös kansainvälisiin konsulttiyhtiöihin, kuten Boston Consulting Groupiin, McKinseyhin ja Bain & Companyyn.

Jos perinteisen konsulttiyhtiön hierarkiasta piirtäisi kuvan, syntyisi pyramidi.

Alimpana on paljon junnuja, uransa alkuvaiheessa olevia konsultteja, joilla on yhtiön matalimmat palkat ja jotka painavat pitkää päivää asiakasprojekteissa.

Keskellä on kokeneempia konsultteja, sennuja, jotka saattavat toimia esimerkiksi tiiminvetäjinä.

Huipulla on muutama osakas, joilla voi olla jopa kymmenkertaiset tulot muihin verrattuna. Perinteisesti on ajateltu, että pyramidimalliin perustuvassa yhtiössä osakkailla on huomattavasti vähemmän vastuuta asiakasprojekteista. He keskittyvät uusien asiakkaiden hankkimiseen.

Jotta tällaisen yrityksen liiketoimintamalli toimii, hierarkiassa etenevien työntekijöiden määrää pitää säädellä.

Osa HS Vision haastattelemista konsulteista ajattelee, että osittain tämän vuoksi konsulttiyhtiöt arvioivat työntekijöitä jatkuvasti niin, että vain hyvin pienelle osalle annetaan kaikkein paras arvio.

”Tietyn ajan välein tietyt ihmiset ylennetään, jotta systeemi pysyy kasassa. Mutta ihmisiä ei haluta puskea liikaa ylöspäin, koska muuten osakasmalli ei toimi”, yksi heistä sanoo.

Entä mitä sanovat konsulttiyhtiöt, onko arviointimenetelmien taustalla up or out -periaate?

”Ehkä näissä malleissa voisi tällainen ajattelu olla taustalla”, sanoo Avaus Consultingin varatoimitusjohtaja Mika Toikka. Hän huomauttaa kuitenkin, että Avaus Consultingissa arviointiprosessi ei pakota antamaan kenellekään huonointa arvosanaa. 

”Meidän ei ole tarvinnut löytää niitä tapauksia, ne on olleet ihan objektiivisesti olemassa.”

Toikka sanoo, ettei arvosanaskaalaa ole siis tarvinnut ”suuremmin taivuttaa”.

Bain & Companyn osakas Jani Kelloniemi puolestaan sanoo, että ajatuksessa on toimialalla totuuden siemen. Hänen mukaansa Bain ei kuitenkaan hyödynnä up or out -politiikkaa. Sen sijaan yhtiössä ymmärretään Kelloniemen mukaan, että ihmiset tarvitsevat eri uratasoilla eri määrän aikaa ollakseen ”valmiita seuraavalle tasolle”.

Myös Reddalin perustaja Per Stenius tunnistaa up or out -periaatteen. Reddalissa sellaista ei hänen mukaansa käytetä, ainakaan yhtä absoluuttisesti kuin periaate on perinteisesti ymmärretty. Stenius sanoo, että Reddal pyrkii olemaan joustava työntekijöitä kohtaan.

”Toki meilläkin näkee sitä, että jos ura ei kehity, henkilö usein menettää motivaationsa ja sen seurauksena lähtee.”

”Ehdottomasti ei”, sanoo EY: Suomen henkilöstöjohtaja Katariina Jalas. Hän sanoo, että perinteisesti liikkeenjohdon konsultoinnissa on ollut ”pyramidiajattelua”.

”Se struktuuri on ollut ihan totta toimialalla. Mutta asiat ovat muuttumassa. Se alkaa olla vanhaa maailmaa”, Jalas sanoo.

HS Vision haastattelemien konsulttiyhtiöiden mukaan arviointimallit ovat olemassa työntekijöitä varten. 

EY Suomen osakas ja henkilöstöjohtamisen konsultointipalveluista vastaava johtaja Eva Tuominen sanoo, että konsultointiin usein hakeutuu kunnianhimoisia ihmisiä, jotka haluavat parantaa suoritustaan ja edetä urallaan. 

Tuominen ajattelee, että systemaattisten tavoitteiden avulla voidaan parantaa työntekijöiden hyvinvointia. Epätietoisuus ja prioriteettien epäselvyys uuvuttavat, hän sanoo.

”Se ei ole niin, että firma koettaa saada enemmän tai parempaa suoritusta työntekijöistä. Vaan monet kunnianhimoiset ihmiset haluavat itse kehittyä.”

Tuominen ja henkilöstöjohtaja Jalas kertovat, että EY:llä työntekijöitä arvioidaan myös siitä, miten omasta hyvinvoinnista on huolehdittu. 

Muutkin HS Vision haastattelemat konsulttiyhtiöt sanovat, että yhtiöissä kiinnitetään huomiota henkilöstön hyvinvointiin. 

Reddalin asiakkuusjohtaja Per Stenius ajattelee, että arviointimallien tarkoitus on tietysti puskea työntekijöitä kohti parempia suorituksia. Mutta se ei hänen mukaansa  tarkoita sitä, että toimistolla pitäisi olla yötä päivää. Hän sanoo, että Reddalin Helsingin-toimistolla valomerkki tulee kuudelta illalla.

Lähtekää kotiin, sen on tarkoitus sanoa.

Kun Aino viime vuoden lopulla poistui palautekeskustelusta, hänellä oli ristiriitainen olo.

Aino oli saavuttanut hänelle asetetut tavoitteet ja saanut hyvän arvosanan. 

”Tuli sellainen paine. Että nyt nää tavotteet on saatu, mutta heti tulee seuraavat.” 

Toisinaan Aino on toimistolla vielä iltakymmeneltä. Silloin hän alkaa usein pohtia, lähtisikö kotiin vai hoitaisiko vielä muutaman asian. Usein hän päätyy jälkimmäiseen.

”Arviointimalli motivoi menemään sen extra milen.”

Vaikka Aino tekee pitkiä päiviä ja kokee arvioinnin osittain ahdistavaksi, hän näkee siinä myös hyvää. Hän tietää, mitä uralla eteneminen ja isompien palkkioiden saaminen vaatii.

”Kyllä se on monille kunnianhimoisille ihmisille sopiva malli, varsinkin jos performoi hyvin.”

Teksti: Sonia Zaki, kuvitus: Boris Stefanov, tuottaminen ja tekstin editointi: Sami Simola,  ulkoasutuottaminen: Antti Saloniemi